systemische Organisationsgestaltung

Die Organisationsgestaltung ist im Feld der Sozialen Arbeit von zentraler Bedeutung, da sie die Grundlage für Verlässlichkeit und Kontinuität der angebotenen Leistungen bildet. Sie schafft Orientierung für die Mitarbeitenden und dient der sinnstiftenden Anbindung sowohl der Mitarbeitenden als auch der Leistungsempfänger und Auftraggeber.

Ohne eine zieldienliche Organisationsgestaltung können Teile der Leistungen ins Beliebige abgleiten, während ein zu enger Rahmen die Innovationsbereitschaft und Offenheit für Umweltveränderungen einschränken kann. Eine Paradoxie der Organisationsgestaltung liegt darin, dass die gestaltende Leitung gleichzeitig Teil der Organisation ist, die sie zu gestalten sucht.

Ansätze zur aktiven Organisationsgestaltung

Um eine aktive Organisationsgestaltung zu betreiben, müssen zunächst die Kontextbedingungen innerhalb der Organisation beeinflusst werden. Dies geschieht durch die Gestaltung der drei entscheidbaren Entscheidungsprämissen: Programme, Kommunikationswege und Personal. Diese Prämissen dienen als primäre Bezugspunkte für die Organisation, während die Organisationskultur als unentscheidbare Entscheidungsprämisse einen sekundären Bezugspunkt bildet.

1. Programme: Diese fungieren als Spielregeln, die das „richtige“ Verhalten der Mitarbeitenden wahrscheinlicher machen. Sie umfassen fachliche Leistungen, Verwaltungsabläufe und den Umgang mit Budgets. Regeln und Routinen bieten Sicherheit und Entlastung, können jedoch auch Innovationen einschränken. Daher sind Routinen erforderlich, die der kritischen Reflexion bestehender Routinen dienen.

2. Kommunikationswege: Effektive Kommunikationswege verhindern einen „communication overkill“ und stellen sicher, dass Mitarbeitende zielgerichtete Informationen erhalten. Diese Wege sollten verbindlich in Form von Hierarchiebeschreibungen, Arbeits- und Dienstanweisungen, Ablaufdiagrammen und Organigrammen geregelt sein. Um der systemtheoretischen Perspektive gerecht zu werden, sollten neue, hierarchiefreie Ansätze wie die „New Work Szene“ oder selbstorganisatorische Modelle in Betracht gezogen werden.

3. Personal: Die Auswahl und Entwicklung von Mitarbeitenden ist entscheidend für die Anpassungsfähigkeit und das Innovationspotenzial der Organisation. Dies umfasst die Einstellungskriterien, Fort- und Weiterbildungen sowie die Gestaltung von Mitarbeiterentwicklungsgesprächen.

Unentscheidbare Entscheidungsprämisse: Organisationskultur

Die Organisationskultur ist eine unentscheidbare Entscheidungsprämisse, da sie nicht direkt beeinflussbar ist. Sie spiegelt die Geschichte der Organisation wider und ist das Ergebnis langjähriger Verhaltensweisen und Interaktionsmuster. Änderungen der Organisationskultur benötigen Zeit und können nur durch die Beeinflussung des Kontextes erfolgen. Die Kultur einer Organisation kann als das „Unbewusste“ betrachtet werden, das wie bei einem Individuum durch indirekte Maßnahmen beeinflusst wird.

Die Metapher der vier Steine im Flussbett

Die Entscheidungsprämissen einer Organisation lassen sich bildhaft mit einem Flussbett vergleichen, das den Fluss der Entscheidungen lenkt und formt.

1. Der Stein des Programms: Dieser Stein gibt durch klare Handlungsanweisungen und Richtlinien die Richtung vor. Er sorgt dafür, dass die alltäglichen Handlungen und Prozesse in geordneten Bahnen verlaufen und den Mitarbeitenden Sicherheit und Orientierung bieten.

2. Der Stein der Kommunikationswege: Dieser Stein fungiert als Verbindungsbrücke zwischen verschiedenen Bereichen des Flusses. Er stellt sicher, dass Informationen effizient und zielgerichtet von einem Bereich des Flusses zum anderen gelangen, ohne zu versickern oder ins Stocken zu geraten.

3. Der Stein der Personen: An diesen Punkten im Flussbett wird frisches Wasser – neue Mitarbeitende und ihre Ideen – eingebracht. Diese Stellen sind entscheidend für die Vitalität und Anpassungsfähigkeit des Flusses, da sie neue Impulse und Perspektiven einbringen.

4. Der Stein der Organisationskultur: Dieser Stein liegt im Verborgenen und bildet das Fundament des Flussbetts. Er prägt die grundlegende Struktur und Stabilität des Flusses und beeinflusst die Form und Richtung des gesamten Flussverlaufs. Die Kultur entwickelt sich selbstorganisatorisch und ist daher nicht direkt steuerbar, aber von entscheidender Bedeutung für das Verhalten und die Einstellungen der Mitarbeitenden.

Beispielhafte Umsetzung in der Praxis

Um eine systemische Organisationsgestaltung in der Praxis umzusetzen, sollten zunächst die aktuellen Programme, Kommunikationswege und Personalauswahlprozesse kritisch reflektiert und angepasst werden. Hierbei ist es wichtig, die bestehenden Routinen zu überprüfen und gegebenenfalls neue, innovative Ansätze einzuführen. Gleichzeitig sollte die Organisationskultur durch indirekte Maßnahmen wie gezielte Kontextsteuerung und die Förderung einer offenen und reflektierten Kommunikationskultur beeinflusst werden.

In einer Organisation könnte dies bedeuten, dass bestimmte Themen nicht an der Leitung vorbei, sondern in einem strukturierten Kommunikationsprozess behandelt werden. Subjektive Einschätzungen sollten als Teil eines offenen Dialogs diskutiert und reflektiert werden, um einen gemeinsamen Verständnisrahmen zu entwickeln. Zudem könnten innovative Ansätze zur Förderung der Selbstorganisation und Zusammenarbeit der Mitarbeitenden eingeführt werden, um die individuelle Autonomie zu stärken und gleichzeitig die Zusammenarbeit zu verbessern.